Transmission des savoirs en entreprise : 5 pratiques pour les gestionnaires
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5 pratiques gagnantes pour transmettre le savoir
Un employé clé prend sa retraite dans 18 mois. Ses collègues savent faire le travail, mais lui seul sait « pourquoi on fait les choses ainsi ». Cette situation, vous la connaissez probablement. Dans un contexte où 42 % de la main-d’œuvre québécoise a 45 ans et plus, la transmission des savoirs est devenue un enjeu stratégique que peu d’organisations peuvent se permettre d’ignorer.
Un capital invisible qui part à la retraite avec son propriétaire
Les départs à la retraite ne font pas que libérer des postes : ils emportent avec eux des années d’expertise accumulée, de réseaux de contacts, de réflexes professionnels et de mémoire institutionnelle. Des données du Comité consultatif pour les travailleuses et travailleurs de 45 ans et plus (CC45+) indiquent que ce groupe représente aujourd’hui 42 % de la population active québécoise, contre seulement 24 % en 1984.
Dans les secteurs où les processus reposent sur des savoirs spécialisés — soins de santé, ingénierie, métiers spécialisés, gestion de projets complexes — une défaillance dans la transmission peut se traduire par une perte de clients, des erreurs coûteuses ou un ralentissement de la productivité qui dure des années. Or, il semble que peu d’organisations disposent d’un plan structuré pour faire face à cette réalité.
📊 Donnée clé : En 2025, les personnes de 45 ans et plus représentent 42 % de la population active québécoise,
soit près du double de leur proportion en 1984 (24 %). La vague de départs à la retraite à venir sera sans précédent.
Savoirs explicites et savoirs tacites : ne pas confondre les deux
Avant de mettre en place un programme de transfert de connaissances, il est utile de distinguer deux grandes catégories de savoirs.
- Les savoirs explicites : procédures écrites, guides opérationnels, bases de données, plans, rapports. Ces savoirs sont relativement faciles à documenter et à transmettre.
- Les savoirs tacites : le jugement développé au fil des années, les façons informelles de résoudre les problèmes, les relations de confiance avec les clients ou les partenaires, l’intuition professionnelle. Ces savoirs ne s’écrivent pas : ils se transmettent par l’observation, la pratique et le dialogue.
C’est précisément cette deuxième catégorie qui présente le plus grand risque de perte et qui appelle une intervention planifiée de votre part en tant que gestionnaire.
Cinq pratiques éprouvées pour organiser le transfert
Les recherches menées auprès d’organisations québécoises de divers secteurs permettent de dégager cinq pratiques concrètes et accessibles.
1. Le mentorat formel
Associer le travailleur expérimenté à un ou plusieurs collègues plus jeunes dans le cadre d’un programme structuré, avec des objectifs définis, du temps dédié et un suivi régulier. Le mentorat n’est pas une conversation informelle à la cafetéria : il doit être reconnu comme une responsabilité professionnelle à part entière, avec un horaire allégé des autres tâches opérationnelles.
2. La retraite progressive comme levier de transfert
Plutôt que de prévoir un départ abrupt, négocier avec l’employé une période de transition où il réduit graduellement ses heures tout en consacrant une partie de son temps à la formation de sa relève. Cette approche, qui peut s’étaler sur un à deux ans, est l’une des plus efficaces pour préserver les savoirs tacites. Elle est d’ailleurs l’une des formules les plus souhaitées par les travailleurs expérimentés eux-mêmes.
3. La documentation des processus critiques
Identifier avec le travailleur les cinq à dix processus ou situations pour lesquels son expertise est la plus irremplaçable, et produire ensemble une documentation structurée : non pas un manuel théorique, mais un document qui décrit les décisions types, les pièges fréquents et les ressources-clés. Cette documentation est ensuite intégrée à l’intranet ou au système de gestion des connaissances de l’organisation.
4. Les communautés de pratique intergénérationnelles
Créer des espaces réguliers d’échange entre employés de différentes générations autour de problématiques concrètes. Ces rencontres favorisent un transfert naturel et bidirectionnel des savoirs : les travailleurs expérimentés transmettent leur expérience, tandis que les plus jeunes partagent leurs compétences numériques et leurs nouvelles approches. Les deux groupes sortent enrichis de l’exercice.
5. La valorisation formelle du rôle de transmetteur
Inscrire la transmission des savoirs dans la description de tâches des travailleurs expérimentés, l’évaluer dans le cadre des réunions de rendement et la reconnaître concrètement — par une prime, un titre honorifique ou une réduction progressive de la charge de travail opérationnelle. Cette reconnaissance envoie un message clair : transmettre son expertise est un acte professionnel valorisé, pas une faveur que l’on demande à titre gracieux.
Les conditions de succès : ce que la recherche enseigne
Les études de cas menées auprès d’organisations québécoises telles que Rona et le Groupe St-Hubert montrent que les programmes de transfert de connaissances les plus efficaces partagent trois caractéristiques communes.
✅ Trois conditions de succès
1. L’engagement de la direction : le transfert doit être soutenu par la haute direction, pas seulement délégué aux ressources humaines.
2. Le temps protégé : les employés concernés doivent avoir des plages horaires dédiées, libérées de leurs obligations opérationnelles habituelles.
3. L’anticipation : un programme de transfert doit démarrer au minimum 12 à 24 mois avant le départ prévu, et non dans les dernières semaines.
L’erreur la plus fréquente observée dans les organisations est d’attendre que le travailleur annonce officiellement son départ pour amorcer le processus. À ce stade, il est souvent trop tard pour transmettre l’essentiel. La planification de la relève doit s’intégrer à la gestion stratégique des ressources humaines bien en amont.
⚠️ Point de vigilance : la plupart des organisations sous-estiment considérablement le temps nécessaire pour transmettre un savoir tacite complexe.
Compter entre six mois et deux ans selon la nature du poste et la complexité des compétences en jeu.
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Foire aux questions : transfert de connaissances en entreprise
Faut-il un budget important pour mettre en place un programme de transfert de connaissances ?
Pas nécessairement. Les pratiques les plus efficaces — mentorat, retraite progressive, communautés de pratique — requièrent surtout du temps et une volonté organisationnelle. L’investissement principal est humain : libérer du temps à l’agenda des personnes concernées. Certaines PME ont mis en place des programmes très efficaces avec des ressources limitées, en commençant par identifier les postes les plus à risque.
Comment aborder le sujet avec un employé qui n’a pas encore annoncé son intention de prendre sa retraite ?
La clé est de positionner la transmission des savoirs comme une reconnaissance de la valeur de l’employé, et non comme une préparation à son remplacement. Parlez d’«héritage professionnel» ou de «valorisation de l’expertise». La plupart des travailleurs expérimentés souhaitent que leur savoir survive à leur départ : cette motivation peut devenir un levier positif.
Nos travailleurs expérimentés seront-ils réticents à transmettre leur savoir, de peur de se rendre « remplaçables » ?
Cette crainte est fréquente, mais elle se dissipe rapidement lorsque l’organisation offre un cadre valorisant : contrat prolongé, réduction progressive du temps de travail, reconnaissance formelle du rôle de mentor. Les travailleurs expérimentés développent généralement un fort sentiment de fierté à transmettre ce qu’ils ont mis des années à construire, pour autant que ce rôle soit reconnu et protégé.
Agir avant le départ : une responsabilité de gestionnaire
Dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, les organisations qui savent préserver et mobiliser l’expertise de leurs employés expérimentés disposent d’un avantage concurrentiel réel. La transmission des savoirs n’est pas une tâche administrative de plus à ajouter à une liste déjà longue. C’est une décision stratégique qui détermine la capacité de votre organisation à maintenir sa qualité, sa culture et sa compétitivité à long terme.
La bonne nouvelle : il n’est pas nécessaire de tout faire en même temps. Commencez par identifier les deux ou trois postes les plus vulnérables dans votre organisation. C’est souvent cette première conversation qui déclenche une prise de conscience durable.
Sources
1. Institut du Québec (IDQ). (2025, octobre). « Les enjeux cachés de la mi-carrière : Portrait des travailleuses et travailleurs québécois de 45 ans et plus ». Réalisé pour le Comité consultatif pour les travailleuses et travailleurs de 45 ans et plus (CC45+). ISBN : 978-2-925426-19-6.
2. Tremblay, D.-G. et Nogues, S. (2017). « Maintenir et ramener les travailleurs expérimentés en emploi — Guide de bonnes pratiques pour les employeurs ». ARUC-GATS, Université Téluq. En ligne : teluq.ca
3. Tremblay, D.-G. (2022). « Attirer et retenir la main-d’œuvre d’expérience : la situation au Québec ». Recherche réalisée pour le CC45+, en collaboration avec le MTESS et l’OCRHA. Université Téluq.
4. Tremblay, D.-G. (2023). « Comment attirer et fidéliser la main-d’œuvre d’expérience : Quelques propositions pour les employeurs ». Note de recherche nº 2023-2. ARUC-GATS. Université Téluq.